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龔萬仁：雀巢的新大副
在雀巢中國的美好時(shí)代來臨之下，龔萬仁作為全球CFO的加入，既增加了管理的砝碼，又給市場帶來了足夠的想象空間。
文/孔潔珉
食品帝國雀巢集團(tuán)于2012年10月18日在上海發(fā)布了2012年前三季度業(yè)績報(bào)告。這是雀巢集團(tuán)首次選擇在亞洲發(fā)布業(yè)績報(bào)告，足以表明雀巢對中國市場的重視。
這次業(yè)績發(fā)布會(huì)上雀巢的高管也悉數(shù)出席，包括首席執(zhí)行官保羅薄凱(paul Bulcke)、執(zhí)行副總裁兼首席財(cái)務(wù)官龔萬仁(Wan Ling Martello)，執(zhí)行副總裁、亞太非洲和中東地區(qū)總裁南吉碩以及大中華區(qū)總裁狄可為。
這次業(yè)績發(fā)布會(huì)也是亞裔龔萬仁自今年4月1日正式上任后第一次在國內(nèi)媒體前公開亮相。伴隨大中華區(qū)市場日益凸顯的重要地位，諳熟東西方文化的龔萬仁的上臺對于雀巢來說可謂意味深長。
根據(jù)公開資料顯示，龔萬仁在食品領(lǐng)域有豐富的經(jīng)驗(yàn)，曾在卡夫食品(Kraft)、博登食品公司(Borden Foods)工作多年，而其能否實(shí)現(xiàn)保羅薄凱之前所希望的那樣進(jìn)一步改進(jìn)雀巢模式，擔(dān)當(dāng)好大副的角色，還需時(shí)間和市場去檢驗(yàn)。
日益重要的中國市場
根據(jù)雀巢前三季度業(yè)績報(bào)告顯示，2012年前三季度，雀巢集團(tuán)實(shí)現(xiàn)有機(jī)增長6.1%，總銷售額上升11%，至676億瑞郎。其中新興市場有機(jī)增長11.7%，接近發(fā)達(dá)市場5倍(2.4%)。亞大非地區(qū)銷售額達(dá)140億瑞郎，較2011年同期銷售額上升了25.9%。根據(jù)龔萬仁在發(fā)布會(huì)上的介紹，中國、印度尼西亞以及其他幾個(gè)市場貢獻(xiàn)很大。驅(qū)動(dòng)增長的品類是奶品、固體飲料、即飲飲料(特別是雀巢咖啡)，還有烹調(diào)品美極、太太樂，巧克力(比如中國的脆脆鯊)和冰淇淋。保羅薄凱透露，大中華區(qū)今年銷售預(yù)計(jì)超過50億瑞郎，較去年的業(yè)績獲得了雙倍的增長。
目前雀巢在全國有31個(gè)工廠，其中10家是合資企業(yè)，三大合資公司占到了50%以上的銷售額。以雀巢最早在華收購的太太樂公司為例，其銷量自1999年以來增長了12倍，相當(dāng)于年均增長2億元人民幣。而2011年雀巢先后對銀鷺和徐福記的收購，進(jìn)一步擴(kuò)充了其在中國的食品版圖，并對銷售額作出了直接貢獻(xiàn)。
顯然，雀巢在中國市場已經(jīng)進(jìn)入了收獲期。雀巢預(yù)計(jì)，雀巢大中華區(qū)在集團(tuán)內(nèi)部的排名有望從去年的第七位上升至前四名。
而對于這種收獲期的到來，雀巢認(rèn)為在意料之中，畢竟從1990年在黑龍江雙城開設(shè)第一家工廠算起，至今已經(jīng)耕耘了20多年。
此外，非集中式的管理方式是雀巢認(rèn)為成功的最根本原因。不同于很多跨國公司的集中化管理，雀巢給予各個(gè)市場很大的自主權(quán)。集中化的管理有一個(gè)缺點(diǎn)，就是在本地市場的相關(guān)度不夠，而非集中式的管理則可以杜絕這一點(diǎn)，各個(gè)地方的人都做自己的事情。舉個(gè)例子，像艱難的時(shí)刻，中國區(qū)的負(fù)責(zé)人有很大的自主權(quán)，由于他了解中國的市場所以可以做很多自己的判斷和決定。而這也促使雀巢中國[微博]成為中國社會(huì)有機(jī)的一部分。龔萬仁表示，雀巢非常崇尚非集中式的管理，但她也強(qiáng)調(diào)不必?fù)?dān)心由此帶來的問題，因?yàn)槲覀兊腃EO有很大的本事，可以讓大家配合起來。如果說一個(gè)公司要調(diào)整方向，CEO有這個(gè)能力讓其回到公司需要的方向上來。
鑒于中國市場的巨大潛力，雀巢未來會(huì)繼續(xù)加大在華投資，每年都會(huì)建立新的工廠。據(jù)悉繼上海、北京研發(fā)中心之后，雀巢已決定在廈門和東莞再建兩家研發(fā)機(jī)構(gòu)，以支持與中國兩家食品公司建立的合資企業(yè)銀鷺和徐福記。
當(dāng)然未來中國市場也不排除新的并購。對于素來有并購狂人稱號的雀巢，龔萬仁表示市場上并不需要特別的擔(dān)心，CEO制定了非常嚴(yán)格的紀(jì)律，首先要有策略上的好處，其次要有財(cái)務(wù)上的好處。而她也特別指出，即使是有上述兩個(gè)好處，如果沒有文化上的匹配，也絕對不會(huì)為了買而買。
亞裔面孔
2011年9月雀巢公司宣布，其首席財(cái)務(wù)官吉姆-辛格(James Singh)將于2012年3月底退休，其職位將由沃爾瑪華裔高管龔萬仁接替。龔萬仁是在菲律賓出生的美籍華人，2005年加入沃爾瑪，是該公司九位高階經(jīng)理人中唯一的亞裔，曾任沃爾瑪國際業(yè)務(wù)CFO。而龔萬仁也是雀巢高管中出現(xiàn)的第一張亞裔面孔。
龔萬仁的父母來自福建，她在菲律賓出生成長，后來到美國讀大學(xué)、商學(xué)院，進(jìn)入職場后又是極少數(shù)亞裔女性高階主管。2005年龔萬仁自告奮勇，接下乏人問津的沃爾瑪國際部門財(cái)務(wù)長一職，在此之前的兩位財(cái)務(wù)長都遭開除，但龔萬仁卻從中看見機(jī)會(huì)。四年內(nèi)她便協(xié)助將沃爾瑪?shù)挠嘤?00億美元提升至1000億美元，20%的年均成長率遠(yuǎn)高于其他零售業(yè)者。
如今對于雀巢這份驚喜的財(cái)務(wù)報(bào)告，龔萬仁風(fēng)趣的表示，如果知道雀巢表現(xiàn)這么好，自己應(yīng)該早點(diǎn)加入進(jìn)來。
這位頗為成功的亞裔非常低調(diào)，很少接受媒體采訪。龔萬仁幾年前在分享她的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)提到，不著痕跡的做人處世態(tài)度是其中一個(gè)原因。在社交場合中，她總是習(xí)慣照顧資淺或職位較低的人，而非努力討好上司。她的權(quán)力基礎(chǔ)在于支持者遍布公司的每個(gè)角落。所以談及雀巢時(shí)，龔萬仁特別強(qiáng)調(diào)文化上的認(rèn)同。雀巢是一家很人性化的公司，一些大公司都往往會(huì)有政治斗爭，相互之間相互拆臺。但在雀巢內(nèi)部卻不是這樣，我們內(nèi)部的斗爭就像家庭內(nèi)部成員之間的爭執(zhí)一樣。
而且她對雀巢的創(chuàng)新能力非常認(rèn)可。今年發(fā)布半年報(bào)的時(shí)候，我在和投資者做路演時(shí)，再次強(qiáng)調(diào)保持了5%~6%的有機(jī)增長，強(qiáng)調(diào)了利潤率和每股收益。在我們的同行出現(xiàn)業(yè)務(wù)下滑的同時(shí)，我們卻保持著強(qiáng)勁的增長，我想這正是因?yàn)槲覀兡軌騽?chuàng)新，比如說剝皮香蕉冰激凌。龔萬仁表示，即使是在咖啡這樣一個(gè)最沒有差異化的大宗商品上，雀巢一樣可以做到增加價(jià)值，提高咖啡的檔次。
龔萬仁認(rèn)為雀巢還有很多無形資產(chǎn)。比方說去年日本海嘯發(fā)生之后，我們是第一個(gè)向本地的零售店供貨的供應(yīng)商；象牙海岸發(fā)生危機(jī)之后，我們是最后一個(gè)關(guān)的工廠、第一個(gè)重開的工廠。
由于自己是菲律賓華僑，龔萬仁坦言自己對中國很偏心，中國市場對她來講非常特殊。雀巢是唯一一個(gè)在中國采購奶源的跨國企業(yè)，本來沒有必要這么做，但是我們希望為社區(qū)做貢獻(xiàn)。我們不只是看到中國的機(jī)會(huì)和規(guī)模，更希望從中國學(xué)到很多，所以我不會(huì)說在中國要做到多少數(shù)字，但是我們要跟市場的發(fā)展同步。
問問題的女大副
保羅薄凱去年在一份聲明中表示，我相信龔萬仁將把雀巢文化與她在財(cái)務(wù)以及食品和飲料業(yè)務(wù)方面的豐富經(jīng)驗(yàn)很好地融合起來，無論是從工業(yè)還是零售的角度，這將使她能夠進(jìn)一步改進(jìn)雀巢模式。
現(xiàn)在還不得而知龔萬仁將如何進(jìn)一步改進(jìn)雀巢模式，但是其中一點(diǎn)可以肯定的是，非集中管理下的財(cái)務(wù)管控很重要。
對于自己在雀巢中的角色，龔萬仁認(rèn)為是問問題，問好的問題，從而促進(jìn)公司內(nèi)部很好的對話和討論，然后制定一個(gè)管控的框架。龔萬仁將自己定位為飛行員的副駕駛，并將自己的責(zé)任形容為金字塔。金字塔的最下面是會(huì)計(jì)控制，確保財(cái)務(wù)報(bào)告的準(zhǔn)確性和完整性。中間一層是業(yè)務(wù)的控制，當(dāng)冰山只有一角時(shí)就將把問題找出來。所以我衡量自己的表現(xiàn)就是看有多少個(gè)意外，意外越少，就表示我控制的有多好。金字塔的頂端是CEO的策略伙伴，怎么樣優(yōu)化公司和市場。雀巢在全球150多個(gè)市場，各個(gè)業(yè)務(wù)單元和品類都會(huì)競爭資本，所以我要在框架上評估把錢給到哪個(gè)業(yè)務(wù)部門、哪個(gè)品類，而不是簡單的說給巴黎水、給嬰兒奶粉多少錢，這需要依據(jù)一套很好的框架。
作為CFO，龔萬仁很明確自己就是要為公司創(chuàng)造價(jià)值。創(chuàng)造價(jià)值有兩條最重要的途徑，一個(gè)是增長，一個(gè)是投資回報(bào)。有些公司有些業(yè)務(wù)可能增長不快，但是有很好的回報(bào)，所以要有一個(gè)平衡的組合，要為未來投資。龔萬仁堅(jiān)信著眼于未來的長期投資一定會(huì)像奈斯派索(Nespresso)一樣，從默默無聞到成為皇冠上的明珠。
CFO小傳 龔萬仁
龔萬仁出生于1958年，擁有菲律賓大學(xué)工商管理和會(huì)計(jì)學(xué)士學(xué)位、美國明尼蘇達(dá)大學(xué)管理信息系統(tǒng)工商管理碩士。
1985~1995年，卡夫食品 先后擔(dān)任財(cái)務(wù)、規(guī)劃、分析總監(jiān)等職和財(cái)務(wù)運(yùn)營總監(jiān)；
1995~1998年，伯頓食品公司(Borden Foods)先后擔(dān)任干貨產(chǎn)品部財(cái)務(wù)總監(jiān)、企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)；
1998~2005年，NCH營銷服務(wù)公司(尼爾森) 先后擔(dān)任CFO、COO和美國公司總裁；
2005~2011年，沃爾瑪百貨有限公司曾任國際業(yè)務(wù)CFO等職；
2011年11月，擔(dān)任雀巢集團(tuán)行政副總裁。
