海爾、聯(lián)想、華為三大優(yōu)秀企業(yè)表現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵》》》活動策劃公司《《《
海爾：領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵之管理模式創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
對于組織的運(yùn)作，海爾是超乎尋常的熱情與關(guān)注，近些年一直潛心推進(jìn)海爾的人單合一的管理模式革命。這種模式的創(chuàng)新之處在于，將海爾的組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的管理者在上、員工在下的正三角，轉(zhuǎn)為為員工在上、管理者在下的倒三角，員工成為企業(yè)運(yùn)行的推動者，管理者則從發(fā)號施令者變?yōu)橘Y源支持者。而作為市場團(tuán)隊，自主經(jīng)營體縱向和資源支持平臺形成一體化，橫向和研發(fā)團(tuán)隊形成一體化，從而形成縱橫一體化的矩陣經(jīng)營體系。
海爾認(rèn)為，管理中國企業(yè)只能用中國式的管理模式。海爾制定的公式是：日本管理(團(tuán)隊意識和吃苦精神)+美國管理(個性舒展和創(chuàng)新競爭)+中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓=海爾管理模式，這是海爾的領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵所在。把實現(xiàn)管理的最高層次自主管理作為自己的目標(biāo)，說：海爾的管理并不是為了達(dá)到某個數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)，而是提升整個企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)每個職工的責(zé)任感。
聯(lián)想：領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵之接班人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力
聯(lián)想集團(tuán)將擔(dān)子全部交給了這位老帥在2年前老驥伏櫪，重掌聯(lián)想大旗，而現(xiàn)在聯(lián)想將業(yè)績各項指標(biāo)一路看好的情況下選擇了隱退，聯(lián)想在接班人的培養(yǎng)方面可謂煞費(fèi)了一番苦心。從將聯(lián)想一拆為二，五大少帥各顯其能，依然形成了聯(lián)想系強(qiáng)大的接班人體系。
在企業(yè)接班人培養(yǎng)方面，聯(lián)想謀劃深遠(yuǎn)，五大少帥均受到公司的重視。以前媒體所稱的接班人，實際上只是在聯(lián)想集團(tuán)如此，究竟誰會成為整個聯(lián)想系的大家長，雖然外界猜測頻頻，但是聯(lián)想對此仍是保持緘默。
華為：領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵之文化制勝領(lǐng)導(dǎo)力
華為的發(fā)展速度很快，但公司不希望是低效率的外延式的擴(kuò)張，而是希望人員的增長要低于產(chǎn)值和利潤的增長，希望是通過內(nèi)部挖潛、提高效率來實現(xiàn)效益的增長，同時又不能讓雷鋒吃虧。那怎么辦呢?減人、增效、漲工資三個精煉的詞匯，就說明了華為想要追求的一切。在前所未遇的困難面前，在重大變革推進(jìn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，人們總是習(xí)慣性地表現(xiàn)出畏懼、逃避甚至是抵制。
每當(dāng)遇到這種情況，華為總是會在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)跳將出來，用生動的語言向大家解釋，以美好的前景給大家打氣。燒不死的鳥是鳳凰便是一例，它被用來肯定一位在內(nèi)部集體大辭職后被發(fā)配到山東，然后又忍辱負(fù)重、積極開拓并最終創(chuàng)造了輝煌業(yè)績的市場部經(jīng)理的感人事跡。學(xué)習(xí)網(wǎng)
多年來，華為所提出的口號往往都很實在，因此常有人說是灰色的。但是，華為的員工們都覺得很親切、很現(xiàn)實，于是就跟著做了起來。這些宣教的效果經(jīng)過一段時間的積累、沉淀與疊加，就在潛移默化之中影響了員工的精神面貌，確保了華為的健康發(fā)展，并逐漸形成了華為的企業(yè)文化，而這正是華為所想要的。
總結(jié)
真正的領(lǐng)導(dǎo)力不在于擁有一個職位或頭銜。事實上，被賦予某個領(lǐng)導(dǎo)職位只是領(lǐng)導(dǎo)力5個層次中的第一個層次。真正優(yōu)秀企業(yè)企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)人要像海爾一樣創(chuàng)新，像聯(lián)想一樣深遠(yuǎn)謀劃，像華為一樣文化制勝。
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