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互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一直以來都沒有像快消品、汽車行業(yè)那樣有很強(qiáng)的品牌管理意識，其主要原因就在于其競爭程度遠(yuǎn)沒有后者那么激烈，給我們最為直觀的反饋就是，“我們除了這個產(chǎn)品之外，還能用哪個呢？”可替代性不強(qiáng)，也就導(dǎo)致在品牌上不會有那么強(qiáng)的危機(jī)感。
然而，這并不意味著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不需要或者不應(yīng)該有在品牌上深耕運作的空間，畢竟當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，品牌作為大家心中對企業(yè)的第一認(rèn)知，無論是在產(chǎn)品選擇還是招聘、口碑傳播上，會對企業(yè)產(chǎn)生非常大的影響?！耙贿呌弥?，一邊罵著，似乎也不是特別好的事情。”
拋開4p、4c、《公關(guān)第一，廣告第二》等國外傳統(tǒng)理論不談，單從本土化的角度，企業(yè)的品牌意識似乎可以分為三個階段：
第一階段為產(chǎn)品思路，即企業(yè)在傳遞品牌價值時，最多使用的就是告訴大家，這個產(chǎn)品怎么樣、怎么用，并不會有其它的內(nèi)容，至于品牌的用戶引導(dǎo)則壓根不會想到。這像極了《失控》，自然生長，優(yōu)勝劣汰。
第二階段為營銷思路，企業(yè)在推出新的產(chǎn)品時，會給產(chǎn)品做一些刻意的包裝，甚至策劃一些活動、廣告，影響更多的人。雖然在這個階段已經(jīng)有了一些品牌管理的意識，但在實際效果上還是比較一般，往往營銷的效果還是更依賴于產(chǎn)品本身，并不能給產(chǎn)品太多的加分項。
第三階段，也就是最高一個層次為價值觀輸出，專業(yè)一點的話叫做“品牌溢價”，更通俗一點叫做“情懷”。企業(yè)推出的產(chǎn)品，不再是一個簡單的產(chǎn)品，而是將注意力轉(zhuǎn)向為什么要推出這樣一個產(chǎn)品，背后的故事是怎么樣的，從情懷上真正的打動人。就像是買國貨等于愛國，這就是典型的價值觀輸出。
如果將視線拉回到國內(nèi)，會發(fā)現(xiàn)像百度、阿里、騰訊三家互聯(lián)網(wǎng)巨頭在品牌管理上，也各自有著自己的“風(fēng)格”。
據(jù)公開資料，百度的市場掌門人朱光，聯(lián)想市場高管的背景；阿里之前是王帥，現(xiàn)已退位，傳說實際掌門人是陳亮，值得一提的是，兩個人都是媒體背景，并且在阿里待的時間足夠長久；騰訊的市場掌門人是程武，資料顯示，是奧美出生，曾經(jīng)在寶潔等幾個大的快消品公司做過市場高管。迥異的背景，才導(dǎo)致BAT在品牌管理上的不同：百度求務(wù)實，阿里謀戰(zhàn)略，騰訊抖機(jī)靈。
先來看一下百度，百度無論是在品牌管理還是在企業(yè)公關(guān)上，可以說都是非常低調(diào)務(wù)實的。其最大的表現(xiàn)就是，我們似乎也沒看見百度在市場上有太多的大動作，但是在我們心里印象中，沒有任何排斥用百度搜索的想法。而在屢次的公關(guān)危機(jī)上，百度也不見得有什么奇妙的處理方法，但總能夠抵御住對手的攻擊。
我們對百度通常的印象是，在一些小的創(chuàng)意上顯得非常的精益求精，并且對新媒體的營銷方式適應(yīng)的非?？?。如果沒有記錯，最早用H5的形式呈現(xiàn)財報的就是百度，當(dāng)時有人評論“微信營銷玩的最好的企業(yè)是百度”。最為值得稱贊的是，在Uber的問題處理上，百度作為Uber的投資方，能夠站在幕后，依然給Uber在中國的發(fā)展造勢——包括市場推廣、政府公關(guān)、輿論影響等等。
再來看一下阿里，“阿里的公關(guān)團(tuán)隊絕對可以單獨上市”，這絕對不是一句玩笑話。由于馬云對市場和公關(guān)一直以來的重視和阿里公關(guān)大部分是媒體人出身，使得阿里調(diào)動輿論的能力非常強(qiáng)大?！?60的公關(guān)就是從跟阿里公關(guān)因為雅虎中國事件打架之后逐漸成長起來的”，可以反映出阿里公關(guān)在行業(yè)上的地位。
阿里在品牌和公關(guān)管理上，屬于非常典型的“價值觀輸出”，體現(xiàn)最為明顯的就是，阿里特別重視大的戰(zhàn)略打造，能夠?qū)⒁粋€非常簡單的事情包裝成非常有厚度的東西——這樣可以給輿論足夠多的角度去討論這件事，一方面可以持續(xù)曝光，另一方面在無形之中將理念進(jìn)行灌輸。細(xì)想一下阿里曾經(jīng)推出的戰(zhàn)略，新商業(yè)文明、達(dá)摩斯之劍、DT等等，光是這些名字就足以讓人眼花繚亂。大家經(jīng)常會用的一句話是，“同樣的內(nèi)容，馬云的演講總是能夠讓人熱血澎湃”，在馬云演講技巧的背后，可以預(yù)想到的是足夠有厚度的內(nèi)容輸出。“很少從細(xì)節(jié)開始切入，每次都會從足夠的高度去打”，這可以說是阿里在品牌和公關(guān)管理上的核心。
當(dāng)然，阿里也從來不缺少品牌管理的技巧?；蛟S是對所有公關(guān)手段的游刃有余，阿里才有足夠的底氣進(jìn)行高舉高打。從紙尿褲繞地球幾圈、填滿多少個西湖到調(diào)侃馬云的數(shù)學(xué)，可以看到，除了一板一眼，在方法上，阿里絕對的屬于高手中的高手。
然而，對于阿里的挑戰(zhàn)同樣存在，一個是人員的流失，王帥的退位、陶然的出走，阿里在品牌和公關(guān)上所能繼承的傳統(tǒng)有多少、能持續(xù)多長時間不得而知。而另一方面，品牌和公關(guān)的強(qiáng)大，有時候會讓企業(yè)產(chǎn)生過度的依賴，甚至陷入一種幻覺——所有的人都在說我好，如何把握產(chǎn)品和品牌之間的度，需要不斷的斟酌。
最后我們來看一下騰訊，“騰訊有著中國最通人心的產(chǎn)品，卻有著最不通人心的品牌和公關(guān)”，這句話絕對不止我一個人說?，F(xiàn)在還有很多騰訊的人認(rèn)為3Q大戰(zhàn)騰訊并沒有吃虧，這也絕對不是一個冷笑話。
騰訊是BAT中抗擊打能力最強(qiáng)的公司，這當(dāng)然不是對騰訊品牌和公關(guān)的一種褒獎。騰訊之所以抗擊能力強(qiáng)，更多原因在于用戶遷移成本是BAT中最高的，所面臨的競爭壓力也是最小的，用戶只是沒有辦法去選擇，只能“一邊用著騰訊，一邊罵著騰訊”。如果將騰訊的品牌和公關(guān)換到百度和阿里中的任意一家，都可以預(yù)想到其最后慘不忍睹的下場。
之所以會有這樣的結(jié)果，不是因為騰訊對于品牌和公關(guān)不重視，而是一直以來在方法論上有著太大的錯誤——太注重技巧，而忽視策略，這或許是跟程武廣告公司的背景有關(guān)，雖然看起來都足夠有創(chuàng)意，但總體來看，還是集中在“術(shù)”的部分，而并沒有太多“道”的因素。
隨便舉幾個騰訊的傳播，在面對封殺支付寶紅包時，騰訊的回應(yīng)是，“什么時候阿里旗下產(chǎn)品開始用微信支付了再說”——似乎太隨意了一點吧，這比3Q大戰(zhàn)時，騰訊公關(guān)負(fù)責(zé)人哭著演繹“用戶都是我們的孩子”高明不了多少吧。面對微信封殺Uber，回應(yīng)的是“系統(tǒng)抖動”——足夠俏皮，也足夠技術(shù)。
可以翻看騰訊所有官方運營的微信、微博，文風(fēng)都基本上一致——調(diào)侃、戲謔、俏皮……然而這些其實并沒有什么用。對于一個企業(yè)來說，應(yīng)該做的是如何去說一些讓大家更信服的話，而不是想著怎么表達(dá)能更有意思?！捌髽I(yè)戲虐式的調(diào)侃只是調(diào)味品，而騰訊把它作為了正餐”。所以，我們也就看到，這么長時間以來，騰訊所孜孜不倦的是做了無數(shù)的小創(chuàng)意，但并沒能扭轉(zhuǎn)人們心中對騰訊的“恨意”。
不過值得稱道的是，騰訊的產(chǎn)品倒是有著不錯的胸懷，很少因為罵騰訊的文章，而在微信公眾號里被刪除?！叭绻f因為歷史的原因，QQ的千瘡百孔還能夠讓人理解的話，那么現(xiàn)在彈藥充足，生長環(huán)境比QQ好了千百倍的微信卻在重現(xiàn)著QQ的過去”，這是對騰訊的品牌和公關(guān)最好的評價。
公元前 300多年，希臘哲學(xué)家亞里士多德在《修辭學(xué)》一書中,總結(jié)了口語傳播的5點要領(lǐng)：說話的人、所說的話、聽話的人、場合、效果。到現(xiàn)在為止，似乎這樣的理論知識仍然沒有過時，但可惜的是，有太多的人開始沉迷于在此之上所包裝出來的技巧，而忽略了踢掉包裝之后真正可以起到作用的東西。
在最近，亞馬遜陷入了一個前所未有的“危機(jī)”當(dāng)中，《紐約時報》的一篇長文，將貝索斯所掌管的亞馬遜公司描述的空前冷血、殘酷，企業(yè)唯KpI論、員工處于高壓狀態(tài)、違背人性的互相揭露體制……瞬間將一直以來的科技先鋒變?yōu)榱恕把构S”。而科技狂人貝索斯所采用的方式也耐人尋味，他并沒有激烈的駁斥《紐約時報》，而是在文中把發(fā)言權(quán)轉(zhuǎn)向了員工——這是《紐約時報》最主要的信息來源。同時，他也發(fā)出了自己的對于亞馬遜的思考，能夠承受巨大壓力的人做偉大的事，似乎并沒有什么不對。
“Work hard，Have fun，Make history”，雖然貝索斯的理念并不能得到很大的認(rèn)同，但是從品牌管理上來講，這封信已經(jīng)將亞馬遜的危機(jī)成功的轉(zhuǎn)向——現(xiàn)在大家所討論的是，這樣的價值觀對不對，而不是亞馬遜做的對不對?！罢J(rèn)同的人來，不認(rèn)同的走”。
試想一下，如果亞馬遜的危機(jī)，發(fā)生在BAT身上，三家巨頭又會有怎么樣的反應(yīng)。
（鈦媒體）
