第一招:：基礎(chǔ)產(chǎn)品拉動(dòng)消費(fèi)
企業(yè)通過(guò)提供一個(gè)基礎(chǔ)產(chǎn)品來(lái)吸引用戶進(jìn)入到它們的生態(tài)系統(tǒng)里面，然后兜售用戶不得不買的配套“消費(fèi)品”來(lái)一步步把客戶的利潤(rùn)給榨取出來(lái)。
其中奈斯派索咖啡機(jī)（基礎(chǔ)產(chǎn)品）的銷售價(jià)格只是成本價(jià)，且在各大營(yíng)銷商都有售，所以大家都可以買到。但是與之搭配的高利潤(rùn)的咖啡粉囊包卻只能通過(guò)奈斯派索的銷售渠道才能購(gòu)買到，因此它就可以從中賺取大量的利潤(rùn)。在2011年之前，人們是沒有任何辦法從其他渠道購(gòu)買到這些咖啡粉囊包的，因?yàn)橹挥心嗡古伤饔袡?quán)進(jìn)行生產(chǎn)。這，就是奈斯派索鎖定他們的客戶的招式。
除了奈斯派索之外，還有很多其他著名的企業(yè)也在用這一招，比如吉列公司（剃須刀拉動(dòng)剃須刀片消費(fèi)）、柯達(dá)（照相機(jī)拉動(dòng)菲林的消費(fèi)）、惠普（打印機(jī)拉動(dòng)墨盒的消費(fèi)）。
第二招：“數(shù)據(jù)陷阱”
企業(yè)通過(guò)鼓勵(lì)用戶在其專有的平臺(tái)上生成或者購(gòu)買內(nèi)容或應(yīng)用，以達(dá)到通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)鎖定用戶的效果。這些平臺(tái)可以是一個(gè)網(wǎng)站，一個(gè)軟件，或者是一個(gè)設(shè)備。如果用戶想從這個(gè)平臺(tái)轉(zhuǎn)向另外一個(gè)平臺(tái)的話，他們必須放棄在該平臺(tái)上的所有數(shù)據(jù)和活動(dòng)記錄，因?yàn)檫@些內(nèi)容都不能遷移到其他的平臺(tái)上面去。
比如，像AppStore和Google playStore這些應(yīng)用商店上面的內(nèi)容和應(yīng)用就不能遷移到其他市場(chǎng)上面去。如果需要轉(zhuǎn)到其他競(jìng)爭(zhēng)者的平臺(tái)上面去的話，蘋果和安卓的用戶必須放棄以前在這些商店上購(gòu)買的音樂(lè)、應(yīng)用或者電影。
我們?cè)倌肧potify為例，它是一個(gè)音樂(lè)軟件公司，它的應(yīng)用提供了一張巨大的音樂(lè)清單，而上面的音樂(lè)可以從任何主流的平臺(tái)進(jìn)行下載。但是一旦你想要從Spotify轉(zhuǎn)到其他音樂(lè)應(yīng)用上面的話，你之前的那張巨大的音樂(lè)播放清單就相當(dāng)于付之一炬了。這就是“數(shù)據(jù)陷阱”的另外一種表現(xiàn)形式，而這種形式現(xiàn)在已經(jīng)威脅到蘋果和谷歌音樂(lè)的收入以及它們的切換成本方式。
第三招：“學(xué)習(xí)曲線陷阱”
客戶對(duì)于需要從頭學(xué)習(xí)如何使用一個(gè)新的產(chǎn)品往往會(huì)很容易感到氣餒。一個(gè)產(chǎn)品提供了一個(gè)極好的價(jià)值主張，但是這個(gè)產(chǎn)品需要經(jīng)過(guò)專門的培訓(xùn)才能很好的對(duì)其進(jìn)行使用，而“學(xué)習(xí)曲線陷阱”就是圍繞著這樣的一個(gè)價(jià)值主張起作用的。
Salesforce和Adobe就是通過(guò)這種“學(xué)習(xí)曲線陷阱”來(lái)讓他們的客戶“上鉤”的。一些用戶努力成為了他們的產(chǎn)品的認(rèn)證專家，這樣的話，除非這個(gè)產(chǎn)品的使用已經(jīng)讓他們異常痛苦，否則他們輕易是不會(huì)放棄這個(gè)產(chǎn)品的。
另外一個(gè)類似的例子就是Box這個(gè)面向企業(yè)的文件同步應(yīng)用。重新由頭開始構(gòu)建一個(gè)共享和同步文件的基礎(chǔ)設(shè)施是如此的繁雜，所以這些使用Box的企業(yè)寧愿繼續(xù)使用Box。
同時(shí)，切換到另外一個(gè)工具方案上的話，意味著你以前積累下來(lái)的該工具的使用經(jīng)驗(yàn)就會(huì)完全無(wú)用武之地，這就讓用戶的逃離更加困難了。
第四招：“行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)陷阱”
有時(shí)候，人們被迫做一件事情完全是因?yàn)樗衅渌硕歼@樣做，這就是企業(yè)用來(lái)鎖定用戶的另外一個(gè)方式。它們處于大家公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)袖的地位，它們的產(chǎn)品，或者說(shuō)它們的其中一個(gè)產(chǎn)品功能，成為了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，這就讓客戶很難選擇使用其他的產(chǎn)品了。
微軟的Office Word應(yīng)該在這里是一個(gè)很好的例子。.doc這種格式是由微軟Office的Word應(yīng)用專門處理的，當(dāng)今基本上很難在沒有doc這種格式的創(chuàng)建和支持的工具下進(jìn)行正常的工作，所以用戶的切換成本是非常高昂的。Adobe的pDF是另外一個(gè)類似的例子。
第五招：“服務(wù)陷阱”
如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用上了“服務(wù)陷阱”這一招的話，那么你就不僅僅是和他們提供的某個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而是在跟他們所提供的完整的體驗(yàn)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)了。在這個(gè)方法中，一個(gè)企業(yè)會(huì)將他們的產(chǎn)品和只提供給他們的客戶的補(bǔ)充服務(wù)進(jìn)行綁定。
勞斯萊斯為航空公司提供飛機(jī)引擎，而他們提出了“按飛行小時(shí)計(jì)費(fèi)”的條款來(lái)實(shí)現(xiàn)他們的切換成本。實(shí)質(zhì)上，“按飛行小時(shí)計(jì)費(fèi)”的條款囊括了飛機(jī)引擎租賃、維護(hù)和修理服務(wù)的一攬子收費(fèi)。這里真正改變游戲規(guī)則的是他們只按照航空公司的飛機(jī)真正使用引擎的時(shí)間進(jìn)行計(jì)費(fèi)。這種體驗(yàn)對(duì)于航空公司來(lái)說(shuō)是非常棒的，因?yàn)檫@將他們從因?yàn)橐鎲?wèn)題而不能進(jìn)行正常起飛的巨大損失中解放出來(lái)。通過(guò)將高利潤(rùn)的服務(wù)和一流的飛機(jī)引擎綁定在一起進(jìn)行捆綁銷售，勞斯萊斯讓它的航空公司客戶很難切換到其他競(jìng)爭(zhēng)者上面。
另外一個(gè)很好的例子就是喜利得集團(tuán)的做法，它通過(guò)為客戶提供最好和最先進(jìn)的建筑工具來(lái)建立他們的“服務(wù)陷阱”，這就讓其他提供廉價(jià)產(chǎn)品的廠家很難跨越它們挖下的這條護(hù)城河。
第六招：“退出陷阱”
企業(yè)通過(guò)合同的方式迫使用戶使用它們的產(chǎn)品一段指定的時(shí)間，如果客戶想要退出這個(gè)合同的制約的話，必須繳納一定的毀約費(fèi)用。這是一個(gè)很常用的防止用戶切換到其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上面的一個(gè)手段。如ATT和威瑞森這些電信運(yùn)營(yíng)商收取的毀約費(fèi)用將高達(dá)350美刀，而T-Mobil正在嘗試通過(guò)為切換過(guò)來(lái)的客戶交付這筆費(fèi)用的方式，來(lái)嘗試對(duì)這種商業(yè)模式造成威脅。
除了上面提到的這些將切換成本嵌入到商業(yè)模式中的方式，相信肯定還有其他的方式，特別是國(guó)內(nèi)的例子，比如“合約機(jī)”等。
（原文來(lái)自strategyzer，中文版由天地會(huì)珠海分舵編譯。）
